En todo el mundo, los gobiernos están en una constante batalla por definir y diferenciar sus identidades institucionales de las empresas privadas. Un claro ejemplo de esta tendencia es la Cruzada de Elon Musk en Estados Unidos, que ilustra su enfoque audaz sobre la innovación y la eficiencia gubernamental. Del mismo modo, el presidente argentino, Javier Milei, ha estado impulsando cambios significativos en su país, buscando alejarse de lo que él percibe como ineficiencias del sistema actual. Sin embargo, esta retórica proactiva no es exclusiva de América del Sur; en el Reino Unido, Pat McFadden, el Ministro del Gabinete, está abogando por la promoción de una cultura de “Prueba y aprendizaje”, así como por un enfoque más progresivo hacia la gestión pública.
El conflicto surge de la diferencia fundamental entre los objetivos de los gobiernos y los de las empresas. Las startups, por su naturaleza, están diseñadas para innovar rápidamente, perturbando el mercado y maximizando el rendimiento financiero en nombre de sus inversores. Su éxito radica en resolver un problema específico, a menudo concentrándose en un producto o una solución concreta. Por otro lado, los gobiernos, como se argumenta en un artículo por Mariana Mazzucato, deben afrontar retos mucho más complejos y entrelazados, como la pobreza, la salud pública y la seguridad nacional. Cada uno de estos problemas requiere una cooperación efectiva entre diferentes sectores y una planificación cuidadosa a largo plazo. Intentar aplicar estrategias propias de las startups en estos contextos puede resultar contraproducente.
A diferencia de las startups, los gobiernos están obligados a seguir mandatos legales, garantizar la provisión de servicios básicos y asegurar un trato equitativo ante la ley, algo que resulta crucial en tiempos difíciles. En lugar de medir su éxito a través de métricas como la cuota de mercado, que les son irrelevantes, los gobiernos deben enfocarse en expandir las posibilidades y fomentar buenas prácticas. Es esencial adoptar una mentalidad a largo plazo mientras se mantiene una estructura ágil y flexible, que se adapte a las necesidades de la ciudadanía.
La introducción de una nueva aplicación de salud digital dentro de un sistema de salud ya frágil puede ofrecer mejoras superficiales, pero no aborda problemas sistémicos fundamentales como la falta de personal médico o la distribución geográfica desigual de los servicios. Aplicar el modelo de startups a los servicios públicos podría acentuar las ineficiencias existentes, como se ve en el caso en que una ciudad lanza una aplicación para incrementar la participación de sus ciudadanos, sin plantearse una visión holística sobre la sostenibilidad del transporte o las emisiones de carbono que afectan la salud pública.
Los mecanismos por los cuales los gobiernos pueden aprender a ofrecer mejores resultados son también considerablemente diferentes de los de una startup. En lugar de replicar ciegamente la cultura de las startups, los gobiernos deberían analizar históricamente sus propios esfuerzos de modernización y reforma del servicio público, extrayendo lecciones valiosas.
Una primera lección es que el sector público necesita establecer una nueva base económica. La tendencia a priorizar “eficiencia” ha llevado a confundir productos específicos (como el número de comidas escolares subsidiadas) con resultados tangibles (como la calidad y sostenibilidad nutricional de esas comidas). Esta confusión genera una dependencia excesiva de fórmulas simplistas que no miden efectivamente el progreso hacia los resultados deseados en el sistema social.
Además, es crítico que los gobiernos mejoren su forma de contabilizar el valor a largo plazo de sus inversiones. Por ejemplo, Rachel Reeves, ministra de finanzas en el Reino Unido, sostiene que es fundamental reformar la forma en que se accede a la deuda pública, reconociendo el valor de las inversiones no monetarias, como la infraestructura pública. Sin embargo, el sistema propuesto aún no contempla adecuadamente los activos no financieros, como la propiedad pública. Las visiones a corto plazo impiden el establecimiento de incentivos necesarios para inversiones más sostenibles.
Otra lección importante radica en la diversidad de activos. A lo largo del siglo pasado, el sector público ha enfrentado desafíos para asegurar tanto la universalidad como la uniformidad en la prestación de servicios, buscando que estos sean de calidad en todas las áreas geográficas, desde pequeñas aldeas hasta ciudades más grandes. No obstante, resulta crucial evaluar cómo se brindan esos servicios. La creación de un sector público ágil y efectivo requiere de una fuerza laboral diversa, capacitación constante y una variedad de perspectivas analíticas.
Finalmente, es vital que el sector público encuentre un equilibrio adecuado entre su capacidad política y su ejecución. Los gobiernos no deben percibirse exclusivamente como máquinas burocráticas; la necesidad de un liderazgo político fuerte, acompañado de una visión clara y una adaptabilidad efectiva en la formulación de políticas, es más relevante que nunca. La reforma del sector público a menudo cesa en el enfoque tecnocrático, desatendiendo la importancia de tener un horizonte visionario que conecte con las expectativas y necesidades de la ciudadanía.
Algunos líderes municipales han sido pioneros en estos nuevos enfoques; por ejemplo, los alcaldes de Barcelona se han enfocado en programas de transformación urbana en lugar de limitarse a la política de quejas. Su éxito subraya la importancia de equilibrar una visión política con la viabilidad operativa.
Para que el sector público pueda afrontar los retos contemporáneos, se deben cultivar seis capacidades que les permitan adaptarse, aprender y reajustar sus tácticas. La primera es la conciencia estratégica, que les permita identificar proactivamente nuevos retos y oportunidades. La segunda es la adaptabilidad en la agenda, que debe ayudar a equilibrar prioridades durante crisis.
La cuarta capacidad necesaria es la independencia, que implica la actualización continua de competencias y estructuras organizativas en las entidades públicas. Esto se correlaciona con la quinta capacidad, que aboga por la experimentación constante y la resolución de problemas en el ámbito de los servicios públicos. Por último, el sector debe contar con herramientas e instituciones orientadas hacia resultados concretos.
La creación de estas capacidades a nivel sectorial necesita programas de formación para funcionarios y un marco de competencias que contemple modelos organizacionales efectivos. Pero, crucialmente, también debe traducirse en una revisión profunda de las métricas utilizadas para evaluar el desempeño en el sector público. En este sentido, el Instituto de Innovación y Propósito Público (IIPP) de UCL ha desarrollado un Índice de capacidad del sector público, que evalúa la gestión a nivel municipal. Estas herramientas pueden ayudar a detectar brechas en competencias y recursos, conectando el desarrollo de capacidades hacia mejores resultados.
Es fundamental entender que las administraciones públicas no deberían ser tratadas como startups, debido a que tienen propósitos y calendarios completamente distintos. Mientras que las startups persiguen un ideal de superación constante en un contexto competitivo, los gobiernos deben enfocarse en establecer estructuras y capacidades que les permitan funcionar de manera efectiva, respondiendo a las necesidades de la población sin perder de vista su propósito social. Nuestras investigaciones en el IIPP y la colaboración con Andrew Greenway del centro Niskanen nos permiten explorar cómo construir un futuro más efectivo.
Las reformas deben cimentarse en un entendimiento profundo de las dinámicas del sector público, evitando la imitación de modelos de empresas que, aunque brillantes en su contexto, no siempre se traducen en beneficios para el ámbito gubernamental. La búsqueda de «unicornios» en el espacio de las administraciones puede llevar a catástrofes, especialmente si se persigue una disrupción desmedida e imprecisa.
02.02.2025
Mariana Mazzucato es profesora de innovación y valores públicos, y directora del Instituto de Innovación y Propósito Público en la Universidad de Londres. El autor ha publicado “Economía misionera para cambiar el capitalismo” (2021), “Valor de eventos” (2018) y “Estado empresarial” (2013). Su libro “Cómo la industria de asesoramiento se ‘administra’ mientras esta debilita nuestro negocio” fue publicado por Penguin en 2023.
Texto original: https://www.socialeurope.eu/governments-are-not-startups
Traducción: Lucas Antón
